VUCA e digitale: riflessioni per un percorso aziendale asimmetrico
Il cerchio si stringe
Chi mi segue in questo ultimo periodo ha avuto modo di intuire dalle diverse iniziative di comunicazione, imprenditoriali e non, che promuovo e che animo con ogni forza, che queste stesse iniziative sono connesse al supporto analitico e dello sviluppo, in primis, delle capacità di analisi a finalità strategico operativa del contesto aziendale che ci circonda.
Riuscire a comprendere la propria epoca in rapporto alle altre permette di acquisire una visione d'insieme più organica su cosa potrebbe diventare in futuro.
L'incertezza sul da farsi generata e accelerata poi dall'escalation in vari momenti dai diversi livelli di intellighenzia diffusa, unita ad una serie di vecchie credenze conservative, convivono in uno strano rapporto contraddittorio, in realtà sostenendosi a vicenda.
Quello a cui stiamo assistendo è un periodo molto importante perché ci permette di comprendere anche in profondità il meccanismo della finzione (teatrale) in cui il sistema ci ha immerso. Edmund Burke ne "Riflessioni sulla Rivoluzione in Francia" ebbe a riportare: "Ho l'impressione di trovarmi nel mezzo di una crisi colossale, non solamente legata alle vicende di Francia, ma a quelle di tutta Europa e forse più che l'Europa". Una sensazione di déjà vu insomma.
/a·no·mì·a/
Si pensa che ogni sistema presente in natura possa riconoscersi sotto l’acronimo VUCA: Volatile, Incerto, Complesso e Ambiguo (rispettivamente in inglese Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity). L’acronimo è stato utilizzato per la prima volta nel 1987 dall'US Army War College che ha introdotto il concetto di VUCA per descrivere la situazione "instabile, incerta, complessa e ambigua" percepita come il risultato della fine della Guerra Fredda. Il termine è tornato in voga nel 2002 passando dall'ambito militare a quello della leadership strategica in campo organizzativo e aziendale.
Queste caratteristiche sono dovute alle interazioni tra soggetti inter-indipendenti tra loro. Da queste relazioni emergono delle catene continue di feedback, e in un’epoca contraddistinta da rapidi cambiamenti, questo provoca numerose incognite ed incertezze.
Oggi tra digital evangelist e digital litterati che dettano l’agenda della nuova pastorale digitale, è chiaro che per le imprese italiane si stanno profilando scenari chiave da considerare. L’avvento del digitale per i più attenti ha già provocato un’accelerazione nella migrazione verso scenari VUCA.
Le nuove tecnologie hanno permesso di superare i tradizionali ostacoli legati alla distanza e alla scalabilità dei mercati. Ma anche il mercato è un ambiente VUCA e solo negli ultimi decenni le aziende stanno comprendendo di doversi adattare a queste nuove condizioni.
Da qui il disallineamento tra i modus operandi da sempre adottati e la realtà VUCA, che ha generato numerose difficoltà che persistono nel marketing.
Precedentemente le metodologie di lavoro erano pensate per aumentare l’efficienza dei processi che coinvolgevano risorse umane con qualifiche minime, questi approcci garantivano efficienza e ordine all’interno di un ambiente stabile. L’evoluzione digitale ha sconvolto questo panorama, generando un mondo più veloce e connesso nel quale la stabilità non è presumibile.
“Se il tempo è denaro, la velocità è potere”
La tagliente affermazione del poliedrico architetto e teorico della cultura Paul Virilio dimostra che stiamo entrando in un mondo in cui il vantaggio competitivo di avere una migliore intelligence aziendale diventerà la prassi. E se vogliamo dirla tutta, c’è spazio solo per chi si applica e ne tesse le lodi. Questo è inevitabilmente il punto della rivoluzione (digitale) permanente. Da qui la capacità di iper-personalizzazione guidata dai dati introdotta dalla nuova ondata tecnologica post-Covid che sta rivoluzionando marketing, vendite e assistenza.
Possiamo suggerire così che il successo di un ordine politico aziendale nell’utilizzare la velocità dipende dalla sua capacità di generare novità.
Aziende lungimiranti che colgono lo spirito del tempo, adottano schemi di lavoro innovativi caratterizzati da gruppi auto-organizzati e da strutture gerarchiche piatte. Utilizzano metodologie agili diversificate rispetto ai precedenti processi a cascata altamente strutturati.
L’approccio agile aumenta la velocità e la capacità di essere flessibili senza sacrificare l’organizzazione e la qualità del prodotto o servizio fornito. Va però ricordato che la velocità produce dipendenza e il capitale umano risulta l’elemento decisivo.
Un passo indietro per farne due avanti
Per arrivare a qualche considerazione interessante è importante a mio parere approfondire rapidamente l'Agenda 2030 delle Nazioni Unite. Per il contesto che ci interessa è rilevante.
Vale la pena sottolineare che questa ambiziosa trasformazione dell'economia mondiale e delle immediate conseguenze dell’emersione del VUCA (in primis per le PMI italiane), sta avvenendo proprio nel momento in cui sembra che stiamo assistendo al definitivo declino dell'egemonia statunitense, rendendo lo scenario sempre più complesso.
“La globalizzazione economica è la tendenza dei tempi. Sebbene in un fiume esistano sicuramente delle correnti contrarie, nessuna potrebbe impedirgli di fluire verso il mare. Le forze in atto rafforzano lo slancio del fiume e la resistenza può addirittura aumentarne il flusso. Nonostante le correnti contrarie e le secche lungo il percorso, la globalizzazione economica non ha mai deviato il proprio corso e non cambierà rotta.” Queste sono le parole di Xi Jinping nell’ultimo discorso di apertura al World Economic Forum di Davos.
Molti degli obiettivi delle Nazioni Unite sono chiaramente orientati a realizzarsi grazie all’utilizzo dell’ingegneria sociale, in conformità con una specifica visione del mondo. Visione non più basata sul grande mito della globalizzazione come processo guidato dal progresso tecnologico (il quale semmai determina solo il confine esterno della globalizzazione).
Gli unici sviluppi positivi contro il carattere di astrattezza nello scenario capitalistico odierno potrebbero servire da attrattiva ad impegni ideologici espliciti di fronte agli appelli tecnocratici al bene neutrale del progresso: il potere galvanizzante dato dalla ribellione contro le dinamiche di potere che tali appelli nascondono e il soft-power esercitato da una cultura occidentale che si disimpegna dalla velocità sempre crescente della politica data dall’economia.
Una realtà che ben ci ha ben sedotto con ogni tipo di fantasma evocato.
Perchè VUCA. Come la complessità causa problemi persistenti in area marketing
Migrare da modelli tradizionali a sistemi in grado di adattarsi alle caratteristiche VUCA non è semplice, ma permette di analizzare i problemi sotto una nuova lente, che potrebbe convertirli in vantaggi da sfruttare.
Il marketing è VUCA. La capricciosità del marketing deriva dallo stesso ambiente complesso in cui ci troviamo: dai continui cicli di feedback, da contesti che cambiano rapidamente, dalle molte incognite e incertezze.
VUCA è il perché la rappresentazione maggiormente accurata del buyer journey sembra lo scarabocchio di un bambino. VUCA è il perché dell’impossibilità di catturare completamente il ROI del marketing.
Le dinamiche digitali hanno accelerato il tasso di cambiamento forzando la realtà VUCA in maggior rilievo nell’area marketing. Rimuovendo gli storici vincoli di distanza, scalabilità e rigidità, il digitale ha causato un’esplosione di variabili. Allo stesso modo le interazioni tra i partecipanti al mercato stesso sono aumentate, accelerando i cicli di feedback risultanti e generando così maggiore turbolenza. Ma un altro soggetto strategico del mercato è cambiato, guadagnando un potere illimitato: i clienti. Il VUCA nell’ambito marketing non può essere ignorato.
Gli sviluppatori software più innovativi riconobbero a loro tempo come gli attributi del VUCA nell’ambito digitale entrassero in conflitto con la tradizionale attività “a cascata” nelle pratiche di sviluppo. Il risultato? Si adattarono le metodologie agili.
In condizioni VUCA, l’efficacia è più importante dell’efficienza. Comparare le condizioni dell’era industriale con quelle attuali (caratterizzate ormai da fenomeni totalizzanti VUCA) in alcuni ambienti viene considerato già antistorico, ad esempio:
I requisiti sono incerti: moltitudini di soggetti agiscono indipendentemente. Non puoi prevedere come questi agiranno e quali saranno le azioni, o come questi si influenzeranno l’un l’altro. Può succedere qualsiasi cosa
I requisiti cambiano continuamente: l’entropia aumenta. In nessun momento puoi congelare un momento e dire “questi sono i requisiti”
I risultati richiesti sono altamente variabili
La produzione richiede operatori altamente qualificati: l’efficacia sotto le condizioni del VUCA richiede ingegno e innovazione. Le situazioni che coinvolgono risorse umane hanno bisogno di capacità relazionali. Queste condizioni personalizzate richiedono persone con di skill di livello più alto, significativamente diverse dai requisiti richiesti da una ripetitiva catena di montaggio
Reimmaginare l’orchestrazione del marketing nella nuova realtà VUCA
Mentre gli ambiti VUCA non possono mai essere controllati e nemmeno completamente previsti, le metodologie agili applicate all’area marketing stanno dimostrando di poter generare interessanti risultati.
In quasi ogni settore è possibile trovare aziende lungimiranti che iniziano ad adottare nuovi schemi di lavoro con burocrazie piatte e gruppi auto organizzati. I dati di scarico delle interazioni digitali insieme alla ricerca nell’economia comportamentale rivelano la complessità delle dinamiche di decision making, facendo emergere con ancor più preponderanza logiche tipicamente VUCA. Dal punto di vista organizzativo e in queste condizioni, le aziende di maggior successo saranno quelle che meglio sfrutteranno il potenziale umano interno.
Gli insight che possono essere raccolti, costantemente, dalla teoria della complessità, dalla teoria delle reti, dall’economia comportamentale e da altre discipline continuano a ispirare nuove idee per un sistema aziendale di lavoro più efficiente.
In Italia abbiamo ancora molto da imparare su come lavorare in condizioni VUCA. Migrare da modelli convenzionali sempre più obsoleti non sarà facile. I problemi possono diventare vantaggi quando vengono visti attraverso una nuova lente d’ingrandimento.
Uno dei modelli più diffusi di implementazione di una strategia di successo nelle condizioni VUCA può essere suddivisa in tre C: chiarire, comunicare e cascata.
Chiarire
La strategia deve essere chiarita in modo che abbia un significato, a tutti i livelli dell’organizzazione. Si parte quindi distillando gli obiettivi di alto livello in azioni che si ripercuoteranno mano a mano più in basso nella struttura aziendale, rimarcando l’essenzialità di raccogliere supporto per l'implementazione a tutti i livelli.
Comunicare
La strategia deve essere comunicata a tutti i livelli dell’organizzazione. Questo dovrebbe includere canali di comunicazione interna e soluzioni di gestione appositamente progettate per garantire una comunicazione impeccabile.
Cascata
Adottare metodi a cascata significa, partendo dalla strategia, creare rapidamente la tattica e il consenso sulla gestione operativa, in modo da impegnarsi ad attuare i diversi processi migliorativi nelle rispettive aree dell’organizzazione.
Ruolo del management e della tecnologia
Mi sembra chiaro da quanto emerge che il contesto VUCA richiede un approccio proattivo.
Aspettare fino al momento in cui le situazioni si presentano è una ricetta sicura per il fallimento, poiché a quel punto è ormai troppo tardi.
Nel caso di quelle aziende che intendono mantenere un approccio strategico alla crescita, che consenta loro di proteggere il loro predominio esistente e di attaccare nuove opportunità contemporaneamente, questo processo inizia con la garanzia che i leader abbiano i tratti giusti, le abilità giuste e la formazione corretta per portare il proprio team al successo. E come asset non può mancare la tecnologia.
Sarà infine chiaro a tutti come la tecnologia giochi un ruolo fondamentale nell'aiutare le organizzazioni a prosperare nel contesto VUCA.
Investendo in strumenti, capacità e processi che aiutano la collaborazione e migliorano l'implementazione strategica, i responsabili abiliteranno la loro forza lavoro rendendo più flessibile l’organizzazione agli alti e ai bassi di un panorama sempre più incerto.
La difficile quadratura del cerchio italiana
L'apprendimento di nuove competenze tecnologiche è essenziale. Ma non è abbastanza. Il personale deve essere motivato ad utilizzare le proprie competenze per creare nuove opportunità. È qui che ha bisogno di una “mentalità digitale” (digital mindset).
Una mentalità digitale è un insieme di atteggiamenti e comportamenti che consentono a persone e organizzazioni di vedere come i dati, gli algoritmi e l’intelligenza artificiale possono aprire nuove possibilità e interazioni lungo un percorso di successo, in un panorama aziendale sempre più dominato da tecnologie intelligenti e ad alta intensità ed uso di dati.
Lo sviluppo di una mentalità digitale richiede sforzo, costanza e disciplina ma ne vale la pena. La nostra esperienza lo dimostra ogni giorno. Coloro che hanno una mentalità digitale sono maggiormente in grado di preparare le loro organizzazioni al successo e di creare una forza lavoro resiliente per il contesto VUCA, in particolar modo per sfruttare le nuove opportunità di business.
Costruire una cultura ad apprendimento continuo
Il personale in grado di sviluppare una mentalità digitale ha più successo ed una maggiore soddisfazione sul lavoro oltre ad avere maggiori probabilità di essere promosso nel proprio piano di carriera.
La capacità di sviluppare una mentalità digitale dipende però dalla misura in cui i collaboratori interiorizzano l’attività. Pensare a come interagiranno e utilizzeranno nuovi strumenti e in che modo tali strumenti li aiuteranno a raggiungere prestazioni superiori è essenziale per poter cogliere nuove opportunità in uno scenario di cambiamento continuo.
Accelerare l'adozione
Uno slancio iniziale deve essere seguito da una lunga marcia, che inizia con la valutazione dello stato attuale rispetto alla visione, alla strategia aziendale e ai rispettivi piani di trasformazione digitale. E rispetto allo status del personale e alle rispettive capacità di apprendere e applicare le nuove metodologie, tecnologie e competenze allo specifico lavoro.
Infine possiamo concludere che per attivare un cambiamento radicale di mentalità in questa direzione, i manager devono soppesare attentamente questi due elementi chiave:
Il buy-in: il grado in cui le persone credono che il cambiamento produrrà benefici per loro e per l'organizzazione
La capacità di apprendere: la misura di cui le persone sono sicure di poter acquisire un'alfabetizzazione di mindset sufficiente per superare momenti critici
I massimi livelli di adozione si verificano quando i collaboratori sono motivati a sviluppare le competenze perché accettano pienamente la strategia di trasformazione e si sentono in grado di contribuire a trasformarla in realtà.
In un mondo VUCA guidato dal digitale, non c'è un punto di arrivo. Gli strumenti (digitali) cambiano costantemente e rapidamente, così come le conoscenze e le competenze necessarie per utilizzarli.
Le strutture organizzative devono essere continuamente ottimizzate per utilizzare costantemente nuove informazioni e dati e i responsabili devono continuare a sforzarsi di portare i propri collaboratori mano nella mano in un’organizzazione che evolve.
Il compito di ogni imprenditore e manager in questo scenario non è semplicemente quello di adattarsi; deve essere adattivo. Oggi dobbiamo considerare il cambiamento (ed in particolar modo quello digitale) come uno stato di transizione continuo che richiede a tutti di abbracciare il dinamismo e l'incertezza dell'instabilità permanente.
È il tuo turno
In che modo sta evolvendo la tua organizzazione per cavalcare i cambiamenti all'interno di questo recinto dove ogni tappa del degrado diventa "vittoria" o "addirittura conquista"?
Mi piacerebbe sapere cosa ne pensi!